자신있게 결정하라

 

 

P23 범위한정성향(narrow framing)- 선택의 범위나 사고의 틀을 양자택일의 상황으로 너무 좁게 정의하는 것. '할까 말까'혹은 '이걸 할까 저걸 할까'의 상황에 곧자 빠지곤 한다. 좁은 생각의 틀에 갇혀 같은 고민을하느라 다른 대안을 모두놓친다.

 

P24  인간은 보통 어떤 상황에 대해 즉각적으로 견해를 굳히고 그 견해를 뒷받침하는 정보를 찾으려는 습성이 있다. 확증편향(confirmation bias)

 

P32 단기감정(short-term emotion)-힘든 결정에 직면하면 우리의 감정은 소용돌이치기 마련이다. 머릿속에서는 상반된 주장이 맴돌고 고민이 거듭되면서 마음이 수시로 바뀐다. 수없이 반복되는 갈등으로 머릿속이 혼탁해지면서 앞이 보이질 않게 된다. 그런 순간에 가장 필요한 것이 바로 관점의 전환이다.

 

P34 자기과신(overconfidence)-사람들은 미래에 대해 실제보다 더 많이 알고 있는 것으로 착각하는 경향이 있다.

 

P42 생각의 4단계 프로세스 : WARP

 선택의 직면-선택안은 정말 충분한가(Widen Your Options). 어떻게 선택안을 늘릴 수 있을까?

 선택안 분석-검증의 과정을 거쳤는가(Reality-Test Your Assumptions). 어떻게 해야 갈등과 단기감정을 극복하고 최선의 결정을 내릴 수 있을까?

 선택-충분한 심리적 거리를 확보했는가(Attain Distance Before Deciding). 어떻게 해야 갈등과 단기감정을 극복하고 최선의 결정을 내릴 수 있을까?

 고수-실패의 비용은 준비했는가(Prepare to Be Wrong). 어떻게 해야 미래의 불확실성에 대처하고 성공 가능성을 극대화할까?

 

P78 범위한정성향을 암시하는 신호를 접하면, 즉 특정한 결정을 '내려야 할지 말지' 고민하거나 좁은 범위의 선택안들만 놓고 계속 고민하는 사람들을 목격하면 그들이 선택안을 늘릴 수 있게 유도하라.

 기회비용을 떠올리게 자극하라. 즉 '똑같은 시간과 비용으로 다른 어떤 것을 할 수 있는가?'를 생각하게 하는 것이다.

 

 

P99 두가지 마인드를 동시에 가져야 보다 현명한 결정에 이를 수 있다.

 * 멀티트래킹('둘 중 하나'가 아닌 '둘 다'의 사고방식)

 

P164 확증편향 극복 세 가지

 1. 사람들이 반대 의견을 기꺼이 내놓을 수 있게 한다.

 2. 자신의 확증에 반하는 정보를 이끌어낼  가능성이 높은 질문을 던진다.

 3. 반대로 생각해봄으로써 가정을 검증한다.

 

P190 줌아웃 상태는 외부적 관점을 취하는 것이다. 즉 우리와 비슷한 상황에 처했던 사람들의 선택을 보고 정보나 교훈을 얻는 것이다. 한편 줌 인은 상황을 클로즈업 관점에서 보면서 결정에 도움이 되는 뚜렷한 질감을 찾는 것이다.

 

P193 우칭(Ooching)-가설을 검증하기 위해 몇 차례 작은 실천을 실시해 보는 것.

무작정 달려들지 말고 발부터 담가보라. 자신의 미래 예측력을 지나치게 과신하는 성향 때문에 우칭을 활용하지 않는다. 물리치료 대학원에 지원한 학생들은 입학 전에 물리치료사가 일하는 모습을 최소 100시간 이상 관찰한다. 

우리가 미래를 제대로 예측 할 수만 있다면 우칭이야말로 진정한 시간낭비다.

 

P210 우칭은 신뢰할 만한 정보의 수집과정을 단축하는 방법으로 활용해야지 온전한 헌신과 끈기를 필요로 한는 결정을 지연하는 데 이용해서는 안된다.

 

P225 <10-10-10 기법> 우리의 결정을 세가지 시간적 관점에서 바라보는 것. 10분 후에 이 선택에 대해 어떤 감정을 느낄까? 지금으로 부터 10개월 후에는? 10년 후에는? (단기감정 앞에 휘둘리지 않기 위한 실천법)

 

P230 단순노출효과-사람들이 익숙한 것에 호감을 느끼는 것.

어떤 대상에 단순히 '노출되기만' 해도 더 긍정적으로 바라보게 된다.

 

P231 손실회피(loss aversion)-사람들이 이익보다 손실에 더 민감하게 반응 한는 것.

 

P238 '거리감'이 중요한 이유

해석수준이론(construal-level theory)-거리감을 확보해야 비로소 당면한 문제의 가장 중요한 측면을 더 명확하게 볼 수 있다.

 

P241 쉽사리 결정을 내리지 못하고 생각이 막혔을 때는 아래 질문만큼 효과적인 것이 없다.

 - 만일 나와 가장 가까운 친구가 같은 상황에 처했다면 나는 뭐라고 조언할까? -

 

P248 의사결정에 이성적 측면들(선택안 도출, 정보의 질 판단하기 등)을 모두 제거하고 나면 핵심부에 남는 것은 감정이다.

(나를 이끄는 동기는 무엇인가? 나는 어떤 타입의 인간이 되고 싶은가? 장기적으로 우리 가족을 위해 가장 좋은 선택은 무엇인가?

 

P261 핵심적인 우선사항에 더 많은 시간을 쏟으려면 그 밖의 다른일에 쏟는 시간을 줄여야 한다.

내게 필요한 세 시간, 네 시간, 또는 다섯 시간을 확보하려면 구체적으로 무엇을 포기해야 할까? 를 생각해보라.

 

P265 결정을 내린 뒤에는 반드시 두가지 질문을 던져야 한다. "좋은 결과와 나쁜결과 모두에 대해 어떻게 대비해야 할까?" "결정을 재고할 때를 어떻게 알아차릴 수 있을까?"

우리는 잘못 판단했을 가능성에 대비해야 한다.

 

P278 북엔드 기법-최상의 시나리오와 최악의 시나리오를 고려하면 가능한 결과의 예상 범위를 확장하여 현실을 보다 정확하게 인식할 수 있다.

 

P307 인계철선 - 적절한 순간에 우리를 흔들어 깨워 결정을 재고 하거나 새로운 결정을 내리게 하는 신호. 무의식적이고 자동적인 행동방식에서 벗어 나도록 약간의 자극을 주어 모종의 선택을 해야 한다는 사실을 일깨우는 것이다.

 리스크를 감수할 수 있는 안전 범위를 만들어준다.

 

 # 오류를 줄여주는 갈색 M&M 초콜릿.

로스라는 록밴드 반 헤일런의 리드싱어가 무대설치 방법을 명시한 계약서에 너무 기술적이고 복잡해 마치 외국어 해석과 같았다는 그의 계약서에 넣은 'M&M조항'

[대기실에 갈색 초콜릿이 없는 M&M 초콜릿 단지를 준비햐야 한다. 이를 위반 할시에 공연 계약이 취소됨은 물론 손해배상의 책임까지 져야 한다.] 

새로운 공연장에 도착하면 바로 무대 뒤로 가서 M&M 초콜리이 하나라도 나오면 전체 무대 장치에 대한 철저한 점검을 요구했다. 이경우 분명히 기술적인 오류를 발견하게 된다. 그들이 계약서를 읽지 않았다는 뜻.  

인상깊었고 재미있었던 사례였다.